Capítulo # 6: Liderazgo de grupo
6.1 ¿Qué es el Liderazgo?[1]
Objetivos de aprendizaje
Cuando escuchas la palabra “liderazgo” ¿qué te viene a la mente? ¿Es Superman, con habilidades asombrosas para superar casi todos los obstáculos combinados con el altruismo y su preocupación por la humanidad? ¿Es Lara Croft, el personaje ficticio del videojuego que resuelve todos sus propios problemas y no necesita que nadie la salve ya que no es una “damisela en apuros”? ¿Es el héroe de la película de acción, solo contra viento y marea, los alzas de las cenizas victoriosos? ¿Es la persona que, observando que alguien que se está ahogando y no puede respirar, realiza la maniobra de Heimlich, desalojando la obstrucción y salvando la vida de alguien? O finalmente, ¿es la persona que se levanta cada mañana, ayuda a otros en sus tareas y en su camino, que hace malabares con dos trabajos y más responsabilidades de las que pueden contar, y sigue siendo accesible, servicial y cariñoso día tras día? Podrías responder a todo lo anterior y hasta cierto punto estarías en lo correcto, pero necesitamos examinar estas distintas expresiones de liderazgo para aprender de cada una.
Superman representa el héroe ideal para algunos, con una combinación de fuerza y virtud. Los líderes nacidos naturales han sido discutidos, explorados e investigados una y otra vez a lo largo de la historia. Alguna vez se pensó que un líder se hacía, no nacía, pero las pruebas indican lo contrario. Lo que hace a un líder es complicado y no es fácil de definir. En todas las culturas, el liderazgo se considera muchas cosas, y requiere muchos comportamientos diferentes, si no opuestos. No hay un estándar, rasgo o calidad universal que haga a un líder, pero aún así la gente a veces busca un líder fuerte para resolver sus problemas. Algunas culturas han abrazado el liderazgo de una sola persona sin controles ni contrapesos, como Stalin o Hitler, solo para aprender lecciones devastadoras que costaron millones de vidas. No hay superman.
Por lo tanto, ¿qué hace un líder? ¿Es una combinación de talentos (con los que naces) y habilidades (que aprendes en la vida)? Ligon, Hunter, y MumfordLigon, G.S., Hunter, S.T. & Mumford, M.D. (2008). Desarrollo de un liderazgo sobresaliente: Un enfoque narrativo de vida. The Leadership Quarterly, 19 (3) 312—334. explorar líderes excepcionales en Desarrollo de liderazgo sobresaliente: Un enfoque narrativo de vida. Su objetivo era comprender mejor cómo las diferentes experiencias de niños y adultos jóvenes pueden impactar el liderazgo, buscando patrones identificables en la predicción de diferentes tipos de liderazgo. Su conclusión puede sorprenderte: lo que hace a un líder a través de contextos son individuos que, ante una crisis o desafío, pueden formular e implementar un plan de acción. El liderazgo, por lo tanto, es la capacidad de formular e implementar de manera efectiva un plan de acción basado en el contexto. La persona que llama al 911 cuando alguien parece tener un infarto ha observado y evaluado la situación, y crea un plan racional para atender la crisis actual. Lo que normalmente podría considerarse una simple llamada telefónica, en este contexto, se vuelve de suma importancia. La capacidad de proporcionar una ubicación o dirección de calle, o describir observaciones, o incluso realizar RCP mientras los servicios de emergencia están en ruta son ejemplos de liderazgo en acción. Incluso si la persona no sabe dar RCP, el acto de preguntar a la gente alrededor si alguien sabe dar RCP puede ayudar y es hacer coincidir las necesidades con los conjuntos de habilidades, un aspecto importante del liderazgo. El liderazgo se puede demostrar en tu propia vida o puede involucrar a equipos y grupos.
No existe una definición universal de liderazgo. En todas las culturas lo que consideramos liderazgo varía mucho, y sin embargo lo sabemos cuando lo vemos. No nacemos con ello, pero nuestras experiencias pueden influir en nuestra capacidad de actuar cuando el contexto exige acción. Afirmar que el liderazgo es un misterio es quedarse corto. No podemos definirlo, y sin embargo podemos reconocerlo. Entonces comenzamos a usar términos para describir lo que observamos y llegamos a una definición, y luego tratamos de explicarlo, predecirlo y desarrollarlo.
A lo largo de la historia, mucha gente ha especulado sobre el liderazgo y su naturaleza. Howe, Howe, W. (1996). Vistas de liderazgo: De las limitaciones de las ciencias del comportamiento a la emancipación a través de las humanidades. Journal of Leadership & Organizational Studies, 3 (2), 32—69. por ejemplo, propone que el campo del liderazgo es demasiado estrecho y los desafíos para estar abierto al liderazgo en sus múltiples formas. Esta complejidad dificulta que investigadores, autores o filósofos lleguen a una definición común de liderazgo. Las ciencias del comportamiento han sido el hogar de muchas de estas investigaciones, pero a medida que crece el campo, el liderazgo en sí se considera cada vez más un concepto interdisciplinario.
El estudio del liderazgo comenzó con el enfoque en el control y la jerarquía, House, R. J., & Aditya, R. N. (1997). El estudio científico social del liderazgo: ¿Quo vadis? Journal of Management, 23 (3), 409—4 73. pero eso está cambiando. Por ejemplo, Mendenhall, Osland, Bird, Oddou, y Maxneyski, Mendenhall, M., Osland, J., Bird, A., Oddou, G., & Mazneyski, M. (2008). Liderazgo global: Investigación, práctica y desarrollo. Nueva York: NY: Routledge. exploró el liderazgo global e intentó definir un líder universal. Ellos observaron un cambio del liderazgo jerárquico (el jefe te dice qué hacer y cómo hacerlo) a un liderazgo más participativo (el jefe discute la tarea con el equipo a medida que formulan un plan). La visión antigua del liderazgo global era una de dominación, seguidores al mando y claras demostraciones del poder de un líder. Esto reflejó un estilo más autoritario que un estilo participativo de liderazgo que observamos hoy. Según Rajah, Song y Arvey, Rajah, R., Song, Z. & Arvey, R., A., (2011). Emocionalidad y liderazgo: Hacer balance de la última década de investigación. Liderazgo Trimestral, 22, 1107—1119. hay un cambio actual de la percepción de una perspectiva controladora de líderes a una de las perspectivas participativas de los seguidores. En todos los campos, el liderazgo se percibe cada vez más como una relación dinámica que involucra comportamientos líder-seguidor. Hoy en día, temas como la diversidad, el género, la cultura y la ética se consideran cada vez más relevantes, incluso críticos, elementos del liderazgo. Day y Antonakis, Day, D., & Antonakis, J. (2012) La naturaleza del liderazgo: Segunda edición. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. sugiere un nuevo paradigma donde el liderazgo, de hecho, apenas comienza a entenderse como un enfoque híbrido que combina perspectivas, marcos, estrategias y enfoques a través de disciplinas.
A medida que aumenta la globalización y nuestro mundo interconectado se vuelve más pequeño, hay una creciente apreciación por el papel de un líder efectivo en términos de visión, éxito y efectividad general de la organización. Se requiere que los líderes posean conjuntos de habilidades cada vez más complejos y se espera que se comuniquen efectivamente con individuos, grupos y equipos, y dentro y entre organizaciones. Esto da lugar a la pregunta central: ¿cuál es la mejor manera de preparar o desarrollar líderes efectivos? Avolio, Walumbwa, & WeberAvolio, B., Walumbwa, F., & Weber, T. (2009) Liderazgo: teorías actuales, investigación, dirección futura Revisión anual de psicología 60 (2009), pp. 421—449; doi: 10.1146/annurev.psych.60.110707.16362 proporcionan un enfoque de desarrollo, conceptualizando el liderazgo auténtico como patrón de comportamiento de liderazgo que se desarrolla a partir de una combinación de cualidades psicológicas positivas y ética fuerte. Avolio, Walumbwa, & Weber, Avolio, B., Walumbwa, F., & Weber, T. (2009) Liderazgo: teorías actuales, investigación, dirección futura Revisión anual de psicología 60 (2009), pp. 421—449; doi: 10.1146/annurev.psych.60.110707.16362 también sugieren que el liderazgo está compuesto por cuatro componentes distintos pero relacionados; autoconciencia, perspectivas morales internalizadas, procesamiento equilibrado y transparencia relacional.
Podemos observar que el liderazgo ha sido investigado, y que tiene muchos factores, pero todavía tenemos el reto de responder plenamente a nuestra pregunta central: ¿qué es el liderazgo? Concluiremos con un término de la Marina de Estados Unidos: liderazgo de deckplate. “Sal de la oficina y súbete a las placas”. Significa que, para hacer el trabajo, un líder efectivo tiene que estar en la cubierta del barco, interactuando y aprendiendo cuáles son los desafíos, fortalezas, debilidades y oportunidades presentes, enfatizando tanto la orientación a la tarea como a la relación. Eso toma iniciativa, automotivación, habilidades y talento, todos los elementos de un liderazgo efectivo. Tú, como estudiante, te estás haciendo cargo de tu educación. A medida que avanzamos en nuestra exploración del liderazgo recuerda levantarte, salir y ver los muchos ejemplos de liderazgo a tu alrededor.
Conclusión clave
Los rasgos de liderazgo, liderazgo situacional, liderazgo funcional y liderazgo transformador comprenden cuatro enfoques clave para la teoría del liderazgo.
Ejercicio 6.1
6.2 Trabajo en equipo y liderazgo[2]
Objetivos de aprendizaje
Dos aspectos importantes de la comunicación grupal, especialmente en el entorno empresarial, son el trabajo en equipo y el liderazgo. Trabajarás en equipo y en algún momento puedes ser llamado a liderar. Puedes emerger a ese rol cuando el grupo reconozca tu conjunto de habilidades específicas en relación con la tarea, o puedes ser designado para un puesto de responsabilidad para ti y para los demás. Tus habilidades de comunicación serán tu base para el éxito como miembro, y como líder. Escucha y busca entender tanto la tarea como los miembros de tu grupo a medida que te involucras con el nuevo esfuerzo. Ten confianza en ti mismo e inspira la confianza de los demás. Debes saber que liderar y seguir son aspectos integrales del trabajo efectivo en equipo.
Trabajo en equipo
El trabajo en equipo es una palabra compuesta, que combina equipo y trabajo. Los equipos son una forma de grupo normalmente dedicado a la producción o resolución de problemas. Eso nos deja con el trabajo. Aquí es donde nuestro ejemplo anterior de resolución de problemas puede servirnos bien. Cada miembro del equipo tiene habilidades, talentos, experiencia y educación. Se espera que cada uno contribuya. El trabajo es la actividad, y si bien puede ser divertido o atractivo, también requiere esfuerzo y compromiso, ya que hay un horario de producción con responsabilidades individuales y grupales. Cada miembro debe cumplir con sus propias obligaciones para que el equipo tenga éxito, y el equipo, como una cadena, es tan fuerte como su miembro más débil. En este contexto, no medimos la fuerza o la debilidad en el gimnasio, sino en términos de productividad.
Los equipos a menudo pueden lograr niveles de rendimiento más altos que los individuos debido a las energías y talentos combinados de los miembros. La colaboración puede producir motivación y creatividad que tal vez no estén presentes en proyectos de un solo contratista. Los individuos también tienen un sentido de pertenencia al grupo, y la variedad de puntos de vista y diversidad pueden energizar el proceso, ayudando a abordar los bloqueos creativos y los puntos muertos. Al involucrar a los miembros del equipo en la toma de decisiones y apelar al área de contribución de cada miembro, los equipos pueden producir resultados positivos.
El trabajo en equipo no está exento de retos. El trabajo en sí puede resultar un desafío ya que los miembros hacen malabares con asignaciones competitivas y compromisos personales. El trabajo también puede verse comprometido si se espera que los miembros del equipo se conformen y se les presiona para que sigan un procedimiento, plan o producto que ellos mismos no hayan desarrollado. El pensamiento grupal, o la tendencia a aceptar las ideas y acciones del grupo a pesar de las preocupaciones individuales, también puede comprometer el proceso y reducir la eficiencia. Las personalidades y la competencia pueden desempeñar un papel en el fracaso de un equipo para producir.
Podemos reconocer que la gente quiere pertenecer a un equipo exitoso, y celebrar la ganancia incremental puede enfocar la atención en el proyecto y sus objetivos. Los integrantes estarán más dispuestos a expresar pensamientos y opiniones, y seguir adelante con acciones, cuando perciban que son una parte importante del equipo. Al no incluir a todos los miembros del equipo, es posible que se pierdan conocimientos valiosos en la prisa por el juicio o la producción. Hacer tiempo para planificar y dar a cada miembro tiempo para estudiar, reflexionar y contribuir puede permitirles obtener información valiosa entre sí y puede hacer que sean más propensos a aportar información que desafíe el status quo. El pensamiento poco convencional o “defensor del diablo” puede resultar perspicaz y servir para desafiar el proceso de manera positiva, mejorando la producción del equipo. El respeto a los puntos de vista divergentes puede fomentar la discusión abierta.
Thill y Bovee, Thill, J. V., & Bovee, C. L. (2002). Esenciales de la comunicación empresarial. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. proporcionar una valiosa lista a considerar al configurar un equipo, que hemos adaptado aquí para nuestra discusión:
Las dinámicas grupales involucran las interacciones y procesos de un equipo, e influyen en el grado en que los miembros se sienten parte de la meta y la misión. Un equipo con una identidad fuerte puede llegar a ser una fuerza poderosa, pero requiere tiempo y compromiso. Un equipo que ejerce demasiado control sobre los miembros individuales puede correr el riesgo o reducir las interacciones creativas y fomentar la visión del túnel. Un equipo que ejerce muy poco control, con atención al proceso y áreas de responsabilidad específica, puede no ser productivo. El equilibrio entre motivación y estímulo, y control e influencia, es un desafío, ya que los miembros del equipo representan diversos puntos de vista y enfoques del problema. Un comunicador de negocios capacitado crea un equipo positivo seleccionando primero a los miembros en función de sus áreas de habilidad y experiencia, pero también se justifica la atención a su estilo de comunicación. Las personas que suelen trabajar solas, o tienden a ser introvertidas, pueden necesitar estímulo adicional para participar. Es posible que sea necesario animar a los extrovertidos a escuchar a los demás y no dominar la conversación. El trabajo en equipo involucra equipos y trabajo, y las dinámicas grupales juegan un papel integral en su función y producción.
Tipos de Líderes
Podemos ver tipos de líderes en acción y aprovechar la experiencia común para ejemplos. El cirujano cardíaco no involucra a todos democráticamente, suele ser designado para el puesto a través de títulos y experiencia ganados, y se parece más a un sargento militar que a un político. El líder autocrático es autodirigido y a menudo establece normas y conducta para el grupo. En algunos escenarios, podemos ver que esto es bastante ventajoso, como la cirugía a corazón abierto o durante un ejercicio militar, pero no se aplica por igual a todas las oportunidades de liderazgo.
En contraste al autócrata está el líder del laissez-faire, o líder de “vivir y dejar vivir”. En un entorno profesional, como una universidad, los profesores pueden cercillarse ante la idea de que un líder autocrático les diga qué hacer. Se han ganado su papel a través del tiempo, el esfuerzo y la experiencia y conocen su trabajo. Un sabio líder de laissez-faire reconoce este aspecto de trabajar con profesionales y puede optar por enfocar esfuerzos en proporcionar a los profesores las herramientas que necesitan para lograr un impacto positivo. Imagina que estás en el papel de un director de televisión, y tienes una visión o idea de cómo debería ser el exitoso programa piloto. El guión está configurado, la iluminación es correcta y las cámaras están en la posición correcta. Puedes decirle a la gente qué hacer y dónde estar parado, pero recuerdas que tu trabajo es facilitar el proceso general. Trabajas con talento, y las personas creativas son interesantes ante la cámara. Si microgestionas a tus actores, pueden actuar de formas que no sean creativas, y que no atraigan audiencias. Si los dejas correr salvajes a través de la improvisación, es posible que el programa no salga bien en absoluto. Equilibrar la necesidad de control con la necesidad de espacio es el reto del líder del laissez-faire.
No todos los líderes son autócratas o líderes de laissez-faire. Harris y Sherblom, Harris, T., & Sherblom, J. (1999). Comunicación de grupos pequeños y equipos. Boston, MA: Allyn & Bacon. específicamente, anotar tres estilos de liderazgo que caracterizan a la empresa u organización moderna, y reflejan nuestra economía moderna. No somos líderes nacidos sino que podemos convertirnos en ellos si el contexto o el entorno requieren nuestro conjunto de habilidades. Un rol de líder como técnico suele ocurrir cuando tenemos habilidades que otros no tienen. Si puede arreglar la fotocopiadora en la oficina, su liderazgo y capacidad para volver a funcionar son habilidades muy apreciadas y buscadas. Puede instruir a otros sobre cómo cargar el papel, o cómo cambiar el tóner, y aunque su grado de pago puede no reflejar este papel de liderazgo, el grupo lo ve como un líder dentro de ese contexto. Las habilidades técnicas, desde la tecnología de Internet hasta el mantenimiento de instalaciones, pueden experimentar momentos en los que se requiere su área particular de conocimiento para resolver un problema. Su liderazgo estará en demanda.
El líder como conductor implica un papel central de unir a las personas para un objetivo común. En la analogía común, un director dirige una orquesta e integra las habilidades especializadas, y sonidos, de los diversos componentes que comprende el grupo musical. De la misma manera, un líder que conduzca puede establecer una visión, crear puntos de referencia y colaborar creativos con el grupo a medida que interpretan un guión establecido. Ya sea un movimiento hermoso en la música, o un grupo de equipos que se unen para abordar un desafío común, el líder como director mantiene el tiempo y el tempo del grupo.
Los entrenadores suelen ser discutidos en libros relacionados con negocios como modelos de liderazgo por una buena razón. Un líder como entrenador combina muchos de los talentos y habilidades que hemos discutido aquí, sirviendo como maestro, motivador y guardián de los objetivos del grupo. Un entrenador puede ser autocrático a veces y dar dirección puntiaguda sin aportes del grupo, y puede estar al margen mientras los jugadores hacen lo que han sido entrenados para hacer y hacer los puntos. El entrenador puede estar atento al grupo y defenderlo de malas llamadas, y puede motivar a los jugadores con palabras de aliento. Podemos reconocer algunos de los comportamientos de los entrenadores, pero ¿qué rasgos específicos tienen una influencia positiva en el grupo? Peters y Austin, Peters, T., & Austin, N. (1985). Una pasión por la excelencia: la diferencia de liderazgo. Nueva York: Random House, identifica cinco rasgos importantes que producen resultados:
Los entrenadores son maestros, motivadores y guardianes de los objetivos del grupo. Hay momentos en que los miembros del equipo olvidan que no hay “yo” en la palabra “equipo”. En esos momentos los entrenadores sirven para redirigir la atención y energía de los individuos hacia los objetivos generales del grupo. Conducen al grupo con sentido de tiempo y tempo, y a veces se relajan y dejan que los miembros demuestren sus talentos. A través de sus habilidades de escucha y asesoramiento, llegan a conocer a cada miembro como individuo, pero mantienen el enfoque del equipo para que todos lo vean. Los entrenadores, sin embargo, son humanos y por definición no son perfectos. Pueden y prefieren a algunos jugadores sobre otros, y pueden mostrar menos que un comportamiento de línea lateral profesional cuando no están de acuerdo con el árbitro, pero el estilo de liderazgo es digno de tu consideración en su enfoque multidisciplinario. Los entrenadores utilizan más de un estilo de liderazgo y se adaptan al contexto y al entorno. Un comunicador de negocios calificado reconocerá que este enfoque tiene sus méritos.
Conclusión clave
El trabajo en equipo permite a las personas compartir sus talentos y energía para lograr metas, y un líder efectivo facilita este proceso de trabajo en equipo.
Ejercicio 6.2
6.3 Diversas formas de liderazgo[3]
Objetivos de aprendizaje
La teoría del liderazgo se asemeja a la economía en al menos un aspecto. A pesar de que el liderazgo ha sido investigado intensamente durante décadas, si no siglos, a nadie se le ha ocurrido una prescripción definitiva de cómo practicarlo en cada situación. Las principales razones de este fracaso son que cada situación difiere de cualquier otra situación, y cada líder difiere de cualquier otro líder. Entonces, ¿qué es un gran liderazgo? ¡Depende!
Gay y Donald Lumsden, Lumsden, G., & Lumsden, D. (2004). Comunicarse en grupos y equipos: Compartiendo liderazgo (4ª ed.). Belmont, CA: Wadsworth/Thompson Learning. describió esta situación de manera sucinta: “Esta es una de esas cosas de buen sentido. No se puede esperar que un enfoque funcione en todas las situaciones”. Personas diversas con personalidades diversas en diversas situaciones requieren diversas formas de liderazgo.
Un continuo de liderazgo de “Ricitos de Oro”
Aunque tal vez fue simplista incluso cuando se propuso hace medio siglo, un continuum de tres estilos de liderazgo puede parecer a primera vista lógico. Es calmante, ¿no es así, pensar que, como Ricitos de Oro, podemos considerar y descartar posibilidades que son “también esto” y “también eso” a favor de una elección que está bien?
En un extremo de un continuo de liderazgo propuesto en las décadas de 1960 y 1970, White, R.K., & Lippett, R.O. (1960). Autocracia y democracia. Nueva York: Harper & Row. , Likert, R. (1967). La organización humana: Su gestión y valor. Nueva York: McGraw-Hill. yace el liderazgo laissez-faire, cuya característica principal es la voluntad de dejar que las personas de un grupo se comporten como deseen. Si un grupo está compuesto por miembros calificados y competentes que voluntariamente comparten responsabilidades y ya están motivados para trabajar duro, este tipo de liderazgo puede ser apropiado, o, al menos, puede que no cause daño al grupo. Sin embargo, la mayoría de individuos y grupos son propensos a tener dificultades para mantener el enfoque y la productividad bajo el liderazgo de laissez-faire.
En el otro extremo del continuum estaría el liderazgo autocrático, también conocido como gestión de mando y control. Zak, M.W. (1994). “Es como una prisión ahí”: Fragmentación organizacional en un lugar de trabajo demográficamente diversificado. Revista de Comunicación Empresarial y Técnica, 8, 281—298. Un líder autocrático utiliza el poder coercitivo o la dispensación o retención de recompensas para controlar cómo opera el grupo. Algunos miembros del grupo pueden apreciar, o al menos aceptar, el liderazgo autocrático por la estructura y la definitividad que proporciona. De hecho, cuando el liderazgo autocrático se impone por primera vez a un grupo, puede incrementar la productividad a corto plazo. Lumsden, G., & Lumsden, D. (2004). Comunicarse en grupos y equipos: Compartiendo liderazgo (4ª ed.). Belmont, CA: Aprendizaje de Wadsworth/Thompson. Más tarde, sin embargo, el comportamiento agresivo puede desarrollarse bajo un líder autocrático, y es probable que las tasas de rotación aumenten.
En medio del continuum, en el lugar que Ricitos de Oro presumiblemente habría considerado justo, está el liderazgo democrático. A veces llamado “liderazgo participativo”, esta variedad se caracteriza por la distribución de la responsabilidad entre los miembros del grupo; el empoderamiento de los miembros para determinar sus actividades y expresar sus opiniones libremente; y la asistencia con (pero no la dominación) de la toma de decisiones del grupo. Bajo este tipo de liderazgo, la mayoría o la totalidad de los miembros de un grupo están encargados de desempeñar funciones importantes y, en realidad, a veces pueden intercambiar los roles de líder y seguidor. Gastil, J. (1994). Una definición e ilustración del liderazgo democrático. Relaciones Humanas, 47, 953—975. Los estadounidenses nativos podrían considerar que el liderazgo democrático es el tipo ideal, pero rinde beneficios en algunas situaciones más que en otras. Es más ventajoso cuando un grupo se está formando por primera vez, y otros factores que contribuyen a su éxito son la amplitud de talento e ideas entre los miembros del grupo y la falta de claridad sobre los objetivos del grupo.
Liderazgo Transaccional y Transformacional
Un nuevo movimiento en la teoría del liderazgo, conocido en su momento como “nuevo liderazgo”, surgió por primera vez en las décadas de 1980 y 1990. Entre otras cosas, sus adherentes trazaron una distinción entre liderazgo transaccional y liderazgo transformacional. Bryman, Bryman, A. (1992). Carisma y liderazgo en las organizaciones. Londres: Sage. escribió que los líderes transaccionales intercambian recompensas por el desempeño. En otras palabras, emplean lo que describiremos en nuestro próximo capítulo como un enfoque conductista para motivar a los miembros del grupo.
Los líderes transformacionales, por el contrario, brindan a los miembros del grupo una visión a la que todos pueden aspirar. También trabajan para desarrollar un espíritu de equipo para que sea posible lograr esa visión.
Den Hartog, Van Muijen, & Kopman, Den Hartog, D.N., Van Muijen, J.J., & Kopman, P.L. (1997). Liderazgo transaccional versus transformacional: Un análisis del MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire). Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, 70, 19—35. distinguió claramente entre estos dos tipos de líderes. Sostuvieron que los líderes transaccionales motivan a los miembros del grupo a desempeñarse como se esperaba, mientras que los líderes transformacionales inspiran a los seguidores a lograr más de lo que Nanus, Nanus, D. (1992). Liderazgo visionario: Crear un sentido convincente de dirección para su organización. San Francisco: Jossey-Bass. escribió que los líderes transformacionales logran estas tareas inculcando orgullo y generando respeto y confianza; comunicando altas expectativas y expresando metas importantes en un lenguaje sencillo; promoviendo una resolución racional y cuidadosa de problemas; y dedicando atención a los miembros del grupo.
Liderazgo Matriarcal
Hemos discutido en otras partes de este libro cómo el género puede afectar las interacciones en grupos pequeños. Sin embargo, aún no hemos tocado las implicaciones del liderazgo matriarcal —liderazgo en el que las mujeres ejercen influencia primaria en lugar de los hombres— sobre cómo funcionan sociedades enteras y grupos dentro de ellas. Ejemplos de tal liderazgo de América del Norte, África y Europa nos ayudarán a comprender algunas de esas implicaciones.
En la sociedad nativa americana, las mujeres han ocupado durante mucho tiempo roles importantes de liderazgo. Anthony Day, Day, A. (2004, 16 de ene). Reseña de libro: Los mundos de Pocahontas; Pocahontas: Medicinera, espía, empresaria, diplomática; Paula Gunn Allen; Harper San Francisco. Los Angeles Times, pp. 27—E.27. Recuperado de http://search.proquest.com/docview/421887463?accountid=1611 señaló que un libro de Paula Gunn Allen hizo este punto con referencia a tres mujeres nativas americanas conocidas hoy por la orientación y el apoyo que brindaron a los hombres que exploraban América del Norte: Pocahontas, quien salvó a John Smith en lo que en la actualidad es la ciudad de Williamsburg, Virginia y posteriormente se casó con el capitán John Rolfe; La Malinche, amante de Hernán Cortés y madre de su hijo; y Sacagawea, sin cuya ayuda la expedición de Lewis y Clark podría haber terminado en desastre. Según Allen, cada una de estas mujeres estaba “haciendo el trabajo tradicional de las mujeres nativas americanas de alto nivel en una sociedad matriarcal”. Además, cada una ocupó una posición de liderazgo entre su propio pueblo, lo que les permitió promulgar cambios, tender puentes entre mundos y lograr armonía entre diversos grupos.
Otras dos autoridades, Tarrell Awe, A. P., & Michael, T. G. (2005). Mujeres amadas: Alimentar el fuego sagrado del liderazgo desde una perspectiva de los indios americanos. Revista de Consejería y Desarrollo: JCD, 83 (3), 284—291. Recuperado de http://search.proquest.com/docview/219017519?accountid=1611 han dicho sobre el liderazgo en los grupos tribales nativos americanos de hoy: “La gobernanza de los indios americanos no está llena de la noción romántica de ‘jefes’ masculinos… sino de consejos o comités tribales que consiste en múltiples líderes (hombres y mujeres) que ocupan puestos de liderazgo, la mayoría de las veces con un grupo de mujeres que ocupan el poder supremo para las decisiones que afectan a toda la tribu”. Estos mismos escritores también citaron a una Mujer Mohawk, Lorraine Canoe, Como se cita en McFadden, S. (Ed.). (1994). El librito de la sabiduría nativa americana. Rockport, MA: Element. como decir, “Somos una sociedad matriarcal. Hasta nuestro idioma honra a las mujeres. Es un idioma femenino. Cuando bailamos, los hombres bailan en el exterior del círculo. El interior del círculo es para honrar a las mujeres”.
Ellen Sirleaf-Johnson, quien en 2005 se convirtió en la primera mujer electa jefa de Estado en África y fue galardonada con el Premio Nobel de la Paz 2011 con otras dos mujeres del Tercer Mundo, señaló que “al menos 250 prominentes mujeres líderes africanas han hecho los ‘libros de historia’ desde que los historiadores occidentales se interesaron por África, vamos, solos aquellos que pasaron sin grabar pero que siguen viviendo en la historia popular”. Johnson-Sirleaf, E. (2010) Las mujeres de África han liderado en el pasado y liderarán en el futuro. Nuevo africano, 78—79. Recuperado de http://search.proquest.com/docview/807485982?accountid=1611. Según Sirleaf-Johnson, estos líderes han incluido jefes, reinas, ministros, primeros ministros y otros. Liberia, donde Sirleaf-Johnson es presidente, tiene seis ministras del gabinete que ocupan cargos estratégicos, entre ellos justicia, relaciones exteriores, agricultura y comercio.
En la Europa contemporánea, las mujeres ocupan muchos menos puestos de liderazgo de alto nivel en los negocios que los hombres, pero su número es mayor en las corporaciones familiares que en las empresas cotizadas. Según Richard Milne, Milne, R. (2008, 15 de octubre). Un liderazgo matriarcal. FT.com. Obtenido de http://search.proquest.com/docview/229232082?accountid=1611. Las mujeres en las empresas familiares europeas tienden a guiarse por cuatro impulsiones distintivas: un enfoque en objetivos a largo plazo en lugar de a corto plazo; un sentido de empatía por los compañeros de trabajo, incluidos los subordinados; un deseo de emular el estilo de sus propias madres de organizar una familia; y un poderoso compromiso de apoyar al negocio en tiempos de desafío.
Asia cubre una vasta área que abarca muchas culturas y características sociológicas diversas. También es una región del mundo que cambia rápidamente, tecnológica, económica y culturalmente. Escritos recientes indican, sin embargo, que el liderazgo matriarcal ha existido allí durante siglos en al menos partes de China y se establece también como parte de la cultura filipina.
Entre los aproximadamente 50 mil miembros de la etnia mosuo en el remoto sur de China, hasta hace tan poco como hace 15 años las mujeres tomaron todas las decisiones importantes y sostenían los hilos del bolso. Las propiedades y los nombres siguen pasando de madres a hijas en los pueblos agrarios de la zona. Un hombre entrevistado por el autor de un artículo sobre la zona, Farley, M. (1998, 26 dic). Diario del sábado; En el lago Lugu, el matrimonio es un asunto cosquilloso; las hembras toman las decisiones mientras los hombres entregan asuntos de vida y amor en la remota sociedad matriarcal china. Los Angeles Times, pp. 1—1. Recuperado de http://search.proquest.com/docview/421475684?accountid=1611 dijo que en sus transacciones de pequeños negocios con visitantes externos “entrego el dinero a la madre de mi esposa. Ella me da lo suficiente para comprar cigarrillos y un trago, y yo hago lo que ella dice”. El jefe de otro pueblo informó al autor que tomó decisiones fuera del pueblo pero no dentro. “Si quiero hacer algo”, dijo, “debo obtener permiso de mi madre”.
Un estudio de mujeres en puestos de liderazgo empresarial en Filipinas reveló varias características relacionadas con el matriarcado. Roffey, B. (2002). Más allá de los modelos de gestión centrados en la cultura y el género: Perspectivas sobre el liderazgo empresarial filipino. Mujeres en Revisión Gerencial, 17 (7), 352—363. Recuperado de http://search.proquest.com/docview/213138203?accountid=1611. En primer lugar, los negocios examinados en el estudio mostraron mayor interconexión con las familias de las mujeres de lo que suele ser el caso en las empresas occidentales dirigidas por hombres. En muchos casos se trataba a los empleados como miembros de la familia, incluso en la medida en que se les proporcionaba comida y alojamiento. Segundo, los valores que las mujeres asociaron con un liderazgo efectivo incluyeron varios que generalmente están vinculados a las fortalezas percibidas de las mujeres: diplomacia, tacto, “gracia”, “encanto”, “humildad” e “integridad”.
Liderazgo Masculino vs Femenino
El debate “naturaleza versus crianza” sigue enfureciendo en las ciencias sociales. Todavía existe controversia sobre cuánto del comportamiento humano es causado por la biología y cuánto resulta del condicionamiento social. El politólogo estadounidense Francis Fukuyama, Fukuyama, F. (1998). Las mujeres y la evolución de la política mundial. Relaciones Exteriores, 77 (5), 24—40. Obtenido de http://search.proquest.com/docview/214292115?accountid=1611. sin embargo, ha sostenido enérgicamente que “prácticamente todos los biólogos evolutivos de renombre hoy en día piensan que hay profundas diferencias entre los sexos que están genéticamente más que culturalmente arraigadas, y que estas diferencias se extienden más allá del cuerpo hacia el reino de la mente”.
¿Cuáles podrían ser algunas de estas diferencias cuando se trata de liderazgo y cuán persistentes podrían ser? Fukuyama respondió que “las tendencias masculinas a unirse con fines competitivos, buscar dominar las jerarquías de estatus y representar fantasías agresivas entre sí pueden ser recanalizadas pero nunca eliminadas”. Según él, en cientos de estudios se ha demostrado que los niños son más agresivos, tanto verbal como físicamente, en sus sueños, palabras y acciones que las niñas.
Con respecto a las relaciones internacionales, Fukuyama escribió que las mujeres tienen menos probabilidades que los hombres de ver la fuerza como una herramienta legítima para resolver conflictos. Ellen Sirleaf-Johnson agregó que “son las habilidades de cooperación y colaboración las que cuentan en una nueva era de interconexión, cualidades en las que sobresalen las mujeres” Johnson-Sirleaf, E. (2010, Las mujeres de África han liderado en el pasado, y liderarán en el futuro. Nuevo africano, 78—79. Obtenido de http://search.proquest.com/docview/807485982?accountid=1611 Y en las empresas filipinas estudiadas por Roffey, se encontró con más frecuencia que las mujeres líderes demostraban crianza y toma de riesgos flexible que los rasgos que a menudo se atribuyen a los líderes masculinos como la firmeza.
- Esta sección está adaptada del texto tomado de ¿Qué es el Liderazgo? de Anonymous tiene licencia CC BY-NC-SA 4.0 ↵
- Esta sección está adaptada del texto tomado de Trabajo en equipo y liderazgo de Anonymous tiene licencia CC BY-NC-SA 4.0. ↵
- Esta sección está adaptada del texto tomado de Diversas formas de liderazgo de Anonymous tiene licencia CC BY-SA 4.0 ↵
